O dilema dos jornais

O livro “O Dilema da Inovação” (1997), de Clayton Christensen, mostrou a “autofagia” de empresas tentando replicar seus produtos num contexto de transformação aguda: o mesmo ocorreu com os jornais na era da internet?

Sergio Vilas-Boas
“Jornal da ANJ”, agosto/2011

Vinte anos atrás, Nicholas Negroponte, um dos fundadores do Media Lab do Massachusetts Institute of Technology (MIT), visitou o jornal “Zero Hora”, em Porto Alegre, e fez um prognóstico fúnebre: “Daqui a dez anos o jornal em papel deixará de existir”. O mundo acabaria, então, em 2001. “Em termos tecnológicos, as percepções dele apontavam a direção certa”, lembra Jayme Sirotsky, presidente emérito do Grupo RBS e membro do comitê executivo da Sip. “Mas estava bastante equivocado quanto ao timing.”

Seis anos depois, a internet já havia deixado de ser uma promessa e começava a mostrar a sua força como “inovação disruptiva” (mudança tecnológica que provoca a alteração ou a descontinuidade de um produto ou serviço ao criar novas demandas e uma nova rede de valores). O livro “O Dilema da Inovação” (1997), de Clayton Christensen, professor da Harvard Business School, mostrou a “autofagia” de empresas tentando replicar seus produtos num contexto de transformação aguda.

A disrupção não é necessariamente trágica, embora os exemplos em contrário sejam abundantes, como o da rede americana de livrarias Borders, que declarou falência em julho. Quando a Amazon nasceu, 17 anos atrás, a Borders estava no topo das opções dos investidores, e possuía um conceito forte: livros e afins em um ambiente agradável com café e lanches. Na semana do anúncio da falência, um artigo do “The New York Times” ironizou: “Os diretores da Borders puseram os livros de Mr. Christensen à venda, mas não os leram”.

“Infelizmente, ainda há muito desentendimento sobre o que é inovação disruptiva”, observa Kip Garland, diretor da Innovation Seed, consultoria de processos em inovação sediada em São Paulo. “A maioria das pessoas tende a associar isso a uma transformação radical. Christensen sublinhou o momento em que um novo produto ou serviço ainda é rudimentar, de eficiência duvidosa e mercado incerto; e o quanto essa novidade é particularmente desafiadora para empresas com dificuldade de tomar decisões.”

Em março deste ano, Clayton Christensen incitou executivos de jornais do mundo inteiro a verificar se seus planos de negócios estavam direcionados por categorias de clientes e/ou de produtos. Seu discípulo e ex-colega na Harvard Business School, Clark Gilbert, há dois anos comandando a Deseret Digital Media, tem seguida essa diretriz à risca. “Poucos jornais entendem o custo do conteúdo e uns poucos outros sabem o que fazer com toda a informação coletada. Falta foco”, afirma Gilbert.

A internet causou uma ruptura nas relações dos jornais com seus leitores, que, por sua vez, dispersos entre as duas plataformas (papel e online), romperam, categoria por categoria, seus relacionamentos com os anunciantes, afirma Earl J. Wilkinson, diretor executivo da International Newsmedia Marketing Association (Inma). Wilkinson prefere que as empresas jornalísticas identifiquem novos valores comerciais em meio a essas duas “desagregações” (de públicos e de anúncios): “Jornais não podem ser tudo para todas as audiências e para todas as categorias de anunciantes”.

Christoph Riess, CEO da WAN-IFRA, lembra que a tecnologia digital (inovação disruptiva onipresente e contínua) impactou praticamente todos os âmbitos da economia, não apenas jornais. “Para as empresas jornalísticas, as constantes mudanças tecnológicas já são um modo de vida. É fácil esquecer que o iPad tem menos de dois anos, que o Facebook foi fundado em 2004, o Youtube em 2005 e o Twitter em 2006. O setor jornal aprendeu a ser flexível e adaptável como nunca antes. Então, a busca por um novo modelo de negócios é exatamente o que está impulsionando as empresas para a frente.”

Os recém-criados sistemas de vendas de aplicativos para tablets, as diferentes formas de venda de conteúdo online e a produção e distribuição de notícias centrada no consumidor são exemplos dessa maleabilidade, acredita Riess. “Houve inúmeros experimentos num intervalo curto de tempo, com empresas criando e consolidando projetos que funcionam e rapidamente abandonando os que não funcionam. Nunca houve um momento mais excitante para estar nesse setor do que agora. Nesse sentido, dada a velocidade das mudanças no setor jornal, o próprio livro de Christensen é velho.”

Ivanildo Sampaio, do “Jornal do Commércio”, reconhece que naquele cenário de novidades e vaticínios os jornais realmente se preocuparam em defender o “antigo modelo de negócio”: “Até porque o faturamento e, por consequência, a sobrevivência só foram possíveis graças ao ‘velho negócio’. Mas, numa segunda fase, todo mundo entendeu que as novas mídias eram uma realidade que não tinha volta e todos se prepararam – uns menos, outros mais – para enfrentar os novos tempos; e esse processo de mudança segue seu curso.”

Os Estados Unidos não são o paradigma

Os profetas parecem tão persistentes quanto as suas profecias, que reverberam até hoje. Foram necessárias duas décadas até a conclusão de que as distinções regionais de mercado podem ser gritantes, e que a tecnologia disruptiva por si só não é capaz de esgotar um produto subitamente. Os vaticínios mais intensivos sobre “o fim do papel” tiveram origem nos Estados Unidos, onde a penetração do impresso vem sendo reduzida drasticamente.

“A grave crise de receita enfrentada pelos jornais americanos não pode ser tomada como tendência universal do setor”, enfatiza Rosental Calmon Alves, diretor do Centro Knight para Jornalismo nas Américas, instituto ligado à Universidade do Texas em Austin. “Nos anos 1980, a maioria dos jornais americanos abriu seu capital, deixando de ser estritamente familiares. Famílias costumavam ser mais maleáveis em relação aos períodos de vacas magras; já os acionistas, eles não querem nem saber de resultados negativos.”

Outro aspecto diferencial dos Estados Unidos: o modelo de negócio que predomina é aquele cuja receita depende quase que exclusivamente da publicidade, com uma proporção 80-20 (oitenta por cento de publicidade mais vinte por cento de circulação), chegando a 88-12 em casos extremos. “A TV, gradualmente, e a internet, avassaladoramente, dispersaram a publicidade, implodindo o sistema anterior”, observa Rosental.

A crise do crédito no final de 2008 agravou ainda mais a situação de empresas já bastante endividadas e pouco competitivas, reduzindo em 30% o volume de anúncios desde então. Nos últimos cinco anos, o faturamento de publicidade dos jornais americanos caiu 45% (regressou a níveis de 1983) e a circulação continua despencando. Além disso, trinta cidades com mais de um milhão de habitantes possuem hoje apenas um jornal diário cada, num perigoso processo monopolista.

Como se não bastasse, durante décadas os jornais de lá tiveram o monopólio local do mercado de classificados, até Craig Newmark colocar no ar a Craigslist.com. Decisivo, no entanto, é o crescimento alucinante da audiência na web e nos dispositivos digitais. Em 2010, esse público ultrapassou o de leitores do impresso, e hoje é de longe a mídia mais popular entre usuários com menos de 30 anos de idade. “Mesmo nesse cenário sombrio, não se viu, lá, uma mortandade generalizada de jornais”, pondera Rosental. “Fecharam as portas aqueles que vinham tendo um mau desempenho há anos.”

Christoph Riess acredita que o grande problema dos jornais americanos não é a audiência, tanto que a maioria deles está conseguindo se reestruturar, ofertar conteúdo em múltiplas plataformas e dar lucro. “O maior problema é o pagamento dos juros das dívidas decorrentes de empréstimos que muitos conglomerados fizeram para financiar o crescimento. Em companhias e mercados que não têm esse problema – caso do Brasil – os jornais continuam sendo um negócio bastante rentável.”

Outra característica específica dos jornais americanos de capital aberto é a medição trimestral de resultados. “Se o resultado trimestral não é bom, as ações caem imediatamente. Empresas com visão de longo prazo – no mundo todo – ficam muito prejudicadas por esse imediatismo”, diz Jayme Sirotsky, do Grupo RBS. Empresas de hedge fund como a Alden Global Capital estão de olho nos números tanto quanto na capacidade inovadora de empresas jornalísticas. A Alden adquiriu em julho a Journal Register Company, comandada por John Paton, que tem feito uma série de experimentos inovadores no digital.

Ficção e o fato conforme a região

O ritmo do declínio do jornal impresso como negócio vem ocorrendo de maneira diferente conforme o país ou a região. Entre os países da Comunidade Europeia, os diários alemães, por exemplo, contam com uma audiência leal, marcas fortes e sofisticados recursos editoriais, apesar do acesso universal à Banda Larga. No Japão, 94% dos jornais são vendidos por assinatura, o que ainda lhes dá sustentação e fôlego entre os usuários acima de 35 anos.

Nos países do Bric simplesmente não há um declínio sistêmico da criculação, ou ela é apenas sutil. Na Índia, os jornais impressos crescem como nunca: de 2007 a 2009 a venda em banca aumentou 44% e o total de títulos, 23%. Na Russia, o total de títulos cresceu 9% em 2009 (mas a maioria dos jornais ainda controlados pelo Kremlin – 60% deles – está em apuros, por razões talvez mais políticas que econômicas).

“No Brasil, a circulação e o lançamento de novos títulos crescem mais timidamente que na Índia, mas o setor está aproveitando bem o favorável contexto macroeconômico do país. Seria perigoso, no entanto, as empresas brasileiras menosprezarem as mudanças estruturais que têm sido impostas pela era digital”, adverte Rosental. “Abandonar totalmente o impresso, hoje, seria um suicídio. O modelo baseado em publicidade e circulação, embora em declínio, ainda é viável no mundo todo, e tem muito a oferecer.”

Para Sílvio Genesini, diretor-presidente do Grupo Estado e coordenador do comitê de estratégias digitais da ANJ, o mercado de conteúdos digitais não é mais um enigma. “Após tantos experimentos e inovações, vemos claramente vários modelos de negócios possíveis. O investimento em inovação tem de acompanhar o surgimento de novas mídias, assim como a sinergia entre elas. Com um consumo fragmentado de informação, o investimento em multimeios tem de ser maior. Mas ainda não podemos deixar de investir no impresso.”

Inovação é tão teórica quanto empírica

O dilema das empresas jornalísticas frente às mudanças disruptivas das duas últimas décadas reside em três fatos, segundo especialistas: 1. Os ambientes empresariais que propiciam a criação de produtos e subprodutos relacionados à internet – como as “devices”, as redes sociais etc. –, são criativos, inovadores e ágeis (seu pulmão é a Geração Y, cujo comportamento ainda é pouco conhecido); 2. Tudo o que foi feito até agora em matéria de inovação em empresas jornalísticas não foi suficiente para rentabilizar (por meio de publicidade e/ou assinaturas) os conteúdos produzidos para plataformas digitais; 3. Os experientes profissionais do impresso ainda estão tendo dificuldade de se adaptar à nova lógica comercial.

“Discute-se muito sobre a cobrança ou não de conteúdos digitais, o que só faria sentido se os jornais conseguissem migrar o valor da sua reputação, a sua independência e os seus melhores jornalistas para essas plataformas. Algum jornal já conseguiu migrar para a internet dessa forma?”, questiona Pedro Pinciroli, ex-presidente da ANJ. “Inovação é um problema tão teórico quanto empírico. A melhor solução para as duas mídias (impresso e digital) virá de uma combinação que ainda não foi encontrada.”

Os empreendedores estariam eternamente confortáveis se as disrupções não existissem. Mas, independentemente dos desejos e dos sonhos, elas ocorrem. O enredo das empresas que tentam responder a uma mudança disruptiva costuma ter dois desfechos: o sucesso ou a morte. Quando a tecnologia digital apareceu, ela representava apenas custo. Não gerava receita alguma. Mesmo hoje, nos mercados mais desenvolvidos, as plataformas digitais respondem por 20% da receita total, no máximo.

“O modelo de negócios continuará em evolução por um bom tempo ainda. Não há um único modelo que substitua plenamente o sistema de receita baseado em publicidade e circulação, e sim uma miríade de modelos diferentes que estão em fase de teste”, observa Chrisotph Riess. A pronta defesa dos negócios no impresso, face à disrupção da era digital, foi um equívoco?

“Não”, responde Earl Wilkinson, da Inma. “O grande erro, na verdade, foi adotar uma atitude monopolista que contaminou o ambiente interno das organizaççoes como um todo: redações defensivas em vez de criativas; departamentos de publicidade maximizando o order-taking e tratando o setor de vendas como ‘ameaçador’; administrações que cobram o máximo dos empregados, mas reduzem seus ganhos ao mínimo.”

Na visão de Wilkinson, os maus resultados dos jornais espelham uma cultura ultrapassada. “A disruptura digital expôs fraquezas que sempre existiram. Em 1997, os jornais já sabiam que as novas tecnologias poderiam extinguir o sistema tradicional de vendas de classificados. Era necessário criar valores originais para os classificados em formato digital, mas a maioria das empresas não pôde efetuar essas mudanças. Era difícil e causaria muita dor. Aqui, nos EUA, acabaram incorrendo numa dor ainda maior por não terem feito nada.”

Para Wilkinson, o que vem ocorrendo com o segmento de classificados é um indicativo das mudanças que precisam acontecer nas áreas editorial e de marketing: “Livrar-se de uma série de pesos pendurados em nossos pescoços, tais como: conteúdos do tipo commodity, conteúdos não locais ou que não fazem parte da proposição de singularidade/valor da empresa. Ser ‘o maior’ é outro objetivo sem sentido. Mais importante é se tornar ‘o mais útil’ para a maioria das pessoas de uma população bem delimitada. O Mirrorfootball.co.uk do ‘Daily Mirror’ é um exemplo disso”.

Narrativa de games como referência

Como ser inovador nesse “novo ecossistema” que, de certa forma, retirou das grandes empresas jornalísticas uma fatia considerável de seu “poder” sobre a seleção, filtragem e distribuição de conteúdos? Ivanildo Sampaio, do “Jornal do Commércio”, acredita que há empresas confundindo “interação com o leitor” com “entregação ao leitor”. Gerar informação de qualidade, inovando e convidando à interatividade, é diferente de repassar ou reproduzir informação de terceiros só para aumentar o tráfego.

“Os jornalistas serão sempre os condutores do processo de levar a informação aos consumidores, independentemente do número de mensagens que os veículos recebam a cada dia. Para ter informação de qualidade e com credibilidade, nenhum jornal pode abrir mão de dar a última palavra sobre o que vai oferecer ao seu publico. Pode abrir os canais para receber todo tipo de dados, mas não pode rapassá-los, se entender que não são confiáveis”, adverte Ivanildo.

Pedro Pinciroli, ex-presidente da ANJ, se recorda de um episódio vivencial no “Le Figaro” nos anos 1990 durante uma reunião de editores em Paris. Numa pequena sala abafada, com os cinzeiros cheios, jornalistas discutiam a edição do dia seguinte. Passados vinte minutos, o editor-chefe, Phillippe Villin, solicitou que Pinciroli pusesse algum tema novo em discussão. Ele escolheu falar da então recém-criada função de ombudsman na “Folha”.

“Fui criticado com veemência. Quase todos enfatizaram que o ‘nosso jornal não se sujeita a críticas’. De todas as falas, porém, a mais reveladora foi a de um jornalista que destilou uma espécie de mantra: ‘Vá à escadaria do Museu d’Orsay ou ao Louvre’, disse o sujeito, ‘e você não verá ninguém sentado sobre o nosso jornal. Nosso jornal estará ou sobre as pernas ou debaixo do braço das pessoas’. Acredito que esse tipo de postura seja um obstáculo à inovação. Tradição não é um modelo de negócio. Inovar é fazer mais do que foi feito.”

As inovações emergem em ambientes onde os profissionais vibram com o que fazem e vislumbram coisas novas, não repetitivas. Para Earl Wilkinson, diretor executivo da INMA, os profissionais de redação ainda estão muito presos ao passado. “O descompasso entre jornalistas e patrões é histórico. Mas isso não pode ser um impedimento à inovação. Nas revistas, por exemplo, as pessoas me parecem mais afinadas com os negócios do que nos jornais, onde ainda acreditam que seus trabalhos são ‘sagrados’.”

Christoph Riess não gosta da expressão “novo ecossistema” e acha que em mercados mais digitalmente desenvolvidos, onde a migração de leitores para plataformas digitais é maciça, os processos inovadores passam pelo tecnológico tanto quanto pela linha editorial. “No âmbito tecnológico, você tem, obviamente, de criar novidades para tablets. No âmbito editorial, é preciso inovar na arte de narrar. Além de áudio e vídeo, a navegação nos tablets permite maneiras novas de se contar uma história. Muitas técnicas que vemos hoje nos games digitais já estão migrando para os noticiários.”

Inovar sem se autodestruir

Frédéric Filloux, diretor da ePresse Digital Consortium, escreveu: “Táticas meramente adaptativas não salvarão o setor jornal nesta guerra de múltiplos fronts contra as tecnologias disruptivas. Alguma reengenharia radical é necessária”. Kip Garland, especialista em inovação, discorda: “Num contexto de disrupção, a própria ideia de reengenharia se torna obsoleta. Quem vai querer fazer uma reengenharia radical numa máquina de escrever, por exemplo, se os processadores de texto são dominantes? Nesse caso, é preferível voltar a escrever com o dedo, e tentar lucrar com isso, a tentar uma reengenharia”, ironiza.

A maioria das empresas tende a ser “muito introspectivas”, pontua Garland: “Organizam-se conforme as atividades e tarefas que precisam realizar internamente (finanças, marketing, vendas etc.). Quando decidem inovar, enfrentam dilemas. Em muitos casos uma inovação interna não tem reflexos visíveis para os clientes. Na verdade, apesar de toda a conversa sobre ‘inovação aberta’, ‘gestão da inovação’ etc. apenas umas poucas empresas realmente inovam. As demais repetem constantemente os velhos exemplos”.

A maioria dos jornais mundo afora respondeu de alguma maneira à disrupção do digital. Mas as receitas geradas com os novos produtos e sistemas ainda não são proporcionalmente compatíveis com o volume de recursos aplicados até agora. “Jornais acabaram presos a ativos antigos que simplesmente não têm como competir num cenário novo e exigente. Mas me parece que a baixa receita não é exatamente o problema, e sim o modelo do negócio como um todo”, arrisca-se Garland.

Cinco anos se passaram desde o projeto Newspaper Next, que encorajou os jornais a experimentar produtos e processos radicalmente diferentes. Para alguns executivos o projeto atenuou o impacto da velocidade com que as mudanças disruptivas vinham ocorrendo. Em termos de receita, a percepção foi a mesma na maioria dos jornais que, por outro lado, optaram por transformações mais lentas e graduais do impresso para o digital.

“Isso aconteceu na maioria das companhias de outros setores com as quais trabalhei. Executivos bem intencionados que dão início a um empreendimento inovador acabam sendo desviados dos projetos diferenciados para trabalhar mais na manutenção da atividade-fim tradicional. Em certo sentido, o ‘dilema do inovador’ está aí”, acredita Garland.

“O Newspaper Next foi uma experiência excelente, mas muitos jornais não souberam aproveitá-la plenamente”, diz o diretor da Inma, Earl Wilkinson. “Uma sugestão: jornais com uma rentabilidade que sustente inovações e ousadias com vistas à conquista de público e anunciantes deveriam criar incubadoras nacionais colaborativas. Isso ajudaria a evitar cair nas armadilhas que hoje aprisionam os jornais americanos, por exemplo. Espero que uma incubadora desse tipo se desenvolva logo no Brasil.”

Deixe uma resposta

O seu endereço de email não será publicado. Campos obrigatórios marcados com *

Why ask?

Este site utiliza o Akismet para reduzir spam. Fica a saber como são processados os dados dos comentários.