Entrevista com Raju

Raju Narisetti, editor de conteúdos digitais do
“The Washington Post”.

Sergio Vilas-Boas
“Jornal da ANJ”, outubro/2011

Na redação do “The Washington Post” foram escritas algumas das reportagens mais influentes do século XX, como a série de Bob Woodward e Carl Bernstein sobre o escândalo de Watergate que levou à renúncia do ex-presidente Richard Nixon em 1974. No terceiro andar do edifício do jornal, a duas quadras da Casa Branca, centenas de jornalistas cavam assuntos, comentam escândalos, analisam cifras, tecem prognósticos.

Entre os profissionais norte-americanos geralmente engravatados que transitam pelo “indispensável diário da capital” encontra-se agora o indiano Raju Narisetti, 45 anos, primeiro estrangeiro a assumir um cargo de direção no “Post”.  Desde janeiro de 2009 ele é diretor de conteúdos digitais, posição que abrange o site, os dispositivos portáteis e as redes sociais.

Em dois anos e meio, seu trabalho consistiu em, simultaneamente, dividir e unir: criou duas organizações distintas (para o impresso e para o on-line), separando os negócios; e integrou tecnologicamente as duas redações/empresas, redesenhando completamente o Washingtonpost.com.

Já havia participado de tarefas semelhantes no “The Wall Street Journal” em projetos na Europa e nos Estados Unidos. Na Índia, fundou e editou de 2006 a 2008 o “Mint”, jornal de economia formato berliner publicado pela Hindustan Times (HT) Media, com sede em Nova Deli, em parceria com o “Journal”.

Quando jovem, porém, Raju quis ser administrador rural em vez de jornalista. Chegou a cursar especialização na área e trabalhar como supervisor de vendas de queijos e manteigas da marca indiana Vijaya. A frustração como salesman o empurrou definitivamente para as redações.

Na entrevista a seguir, ele comenta com rara objetividade a atual realidade do negócio jornal nos Estados Unidos, as estratégias digitais do “Post”, o desafio inescapável de atrair e cativar audiências e as implicações do uso de algoritmos e Web Analytics na seleção de assuntos e na produção de noticiários.

Você disse recentemente que a interseção entre o crescimento da receita no digital e a redução da receita do impresso é uma espécie de “ilusão de ótica” que acaba fazendo com que os jornais fiquem muito presos a uma estrutura de custo fora de sincronia com a realidade atual do negócio. Mas qual é a “realidade atual do negócio”?

A realidade nos Estados Unidos é que o jornal em papel continua sendo a maior fonte de receita e lucro e, com o catálogo infinito de anúncios que podemos ter na web, apenas os sites de notícias mais ágeis e relevantes vão poder continuar produzindo conteúdo qualificado e aumentar suas receitas. Mas isso requer uma enorme capacidade de manter os custos baixos, a circulação do impresso tão grande quanto possível e um investimento permanente em pessoas e em inovação no digital.

A redação do “Post”, que já teve 1.100 pessoas, estava com 850 em janeiro de 2009, quando você assumiu. Em junho deste ano, esse total havia baixado para 640, apesar de terem sido criadas vagas e/ou funções que não existiam antes, como “editores de busca e tráfego”, “editores de dispositivos móveis” e outras. Ainda há espaço para cortes?

Como eu disse anteriormente, precisamos manter os custos baixos, cortando o que for necessário, sempre que necessário.

Parece que, no “Post”, a velha oposição entre gratuito versus pago não é mais uma grande questão. Qual a “grande questão” de vocês no momento?

As nossas perguntas-chaves são as seguintes: 1. Como construir uma relação de lealdade e engajamento com nossos leitores em todas as plataformas e ao mesmo tempo encontrar oportunidades de monetizar esse relacionamento na forma de assinaturas e anúncios? 2. Como adequar a natureza física da redação para que ela seja ágil durante 24 horas, de modo que conteúdo e tecnologia, juntos, criem experiências interessantes para os leitores/usuários? Como nos tornarmos mais eficientes com menos recursos? Como dar notícias quentes e narrar histórias fortes em um mundo no qual as audiências têm tantas opções?

O “Post”, diferentemente do “New York Times”, por exemplo, não possui um sistema de pagamento para suas ofertas no digital. Mas vocês recebem relatórios analíticos de tráfego na web contendo variáveis como page views, tempo de visita e outros…

Sim. Recebemos algo em torno de 40 relatórios específicos que são direcionados para 2oo profissionais da redação. Temos objetivos. E medimos a nossa performance com base nesses objetivos.

…As decisões sobre quais assuntos cobrir são tomadas com base em Web Analytics?

Não.

A redação de manchetes, por exemplo, não é influenciada por pelos relatórios de medição?

A redação de manchetes é influenciada pela Otimização dos Mecanismos de Busca [SEO – Search Engine Optimization – em inglês], com base no enfoque que dermos às matérias.

Hoje já há softwares (como o lançado pela Perfect Market) capazes de informar quanto uma reportagem ou uma opinião gera para a empresa em termos de anúncios. Vocês fazem esse tipo de monitoramento?

Podemos identificar um ponto de vista matemático na medida em que conhecermos bem nosso CPM (Custo por Mil), nossas impressões e as page views. Mas ainda não fazemos isso de forma muito granulada.

Esses facilitadores métricos representam a consolidação de uma tendência mais democrática e participativa no Jornalismo ou uma intervenção editorial implacável?

Essas medições inauguraram uma cultura de dimensionamento na nossa redação. Os relatórios fornecem informações importantes, mas essas informações não substituem o nosso julgamento sobre o que é importante e o que é notícia.

Além de auxiliar nas estratégias editoriais/comerciais, essas medições teriam alguma outra função?

Elas nos permitem saber o quão eficientes estamos sendo como empresa competitiva. Não muito mais que isto.

Como as suas audiências percebem expressões como “jornalismo de qualidade” ou “conteúdo premium”?

Isso é entendido pelas pessoas como “conteúdos que sejam ao mesmo tempo confiáveis, úteis, relevantes e oportunos”.

A ideia de dar aos usuários o que eles querem é arriscada, como você mesmo disse uma vez. Os jornais, então, acabam se sentindo meio que obrigados a fornecer no digital exatamente aquilo que as pessoas dizem desejar. O que o seu público realmente deseja, afinal?

Além das qualidades que apontei na resposta anterior, acrescente: conteúdos “divertidos” e “convidativos”.

As ferramentas mais avançadas de medição disponíveis atualmente são suficientes para conhecer e monitorar as audiências digitais?

Sim e não. “Sim” se você considerar que análises lógicas não podem alavancar completamente os processos de tomada de decisão nas redações. “Não” se você considerar que ainda há questões importantes – time lag, por exemplo – envolvendo as ferramentas hoje existentes. Na verdade, os Web Analytics estão em progresso, não são ainda uma ferramenta pronta e acabada.

Todos os dispositivos móveis de acesso a conteúdos – mesmo os da Apple, que leva 30% sobre as vendas em sua loja on-line – ainda não sinalizaram uma tendência clara de receita. As audiências, por sua vez, parecem inclinadas a pagar por experiências verdadeiramente interativas em seus tablets e smartphones, ainda que o conteúdo central seja aquele mesmo pelo qual se recusaram a pagar no site. Como o “Post”, que só gera receita no digital com anúncios e patrocínios, lida com essas volatilidades?

A leitura de noticiários em site, feita por meio de rolagem de barras, não é uma experiência muito desejável. A maioria dos jornais recriou no on-line o sistema de leitura do impresso. Sendo assim, cobrar por conteúdos de sites na era das apps, que, por natureza, são baseadas em vivências mais sensoriais, é o mesmo que botar preço em um produto ou serviço ainda mal elaborado e pouco atraente.

Você chamou à atenção para o fato de que é caro criar e operar um sistema de pagamentos on-line, que envolve segurança de dados, serviço de atendimento a usuários, conquista/retenção de assinantes etc. Você acredita que os investimentos que as empresas jornalísticas fizeram nesse sentido nos últimos 15 anos ainda darão o retorno esperado?

Na verdade, a maioria dos jornais não tem investido suficientemente em sistemas digitais de pagamentos ou em um firme suporte aos usuários de seus sites. A maior parte dos investimentos no ambiente digital continua sendo destinada à criação e operação dos sites.

Você entrou no “Post” prometendo tornar os conteúdos digitais da empresa “mais fáceis, atraentes e úteis”. Esse objetivo foi atingido?

Trata-se de um processo, e ele está em andamento, mas nosso novo site e nossas apps já tentam (e têm conseguido) oferecer uma experiência mais marcante aos nossos leitores.

Qual a melhor estratégia: 1) realocar os recursos das redações para criar novos fluxos de receita e plataformas digitais ou (2) aperfeiçoar a experiência de interação com os conteúdos do site e cobrar por eles?

Você tem de atacar nessas duas frentes, ciente de que os fluxos novos de receita serão, por natureza, pequenos, e que os jornais em papel (o “Post” entre eles) terão de ser grandes e bem-sucedidos na tarefa de fomentar fluxos de receitas novas a partir de seus sites.

As mídias sociais, entre outras coisas, permitem que as pessoas participem da escolha, filtragem e distribuição das notícias. Como isto se reflete no plano de negócios (e vice-versa)?

Temos que embarcar na realidade de que nossa audiência é mais social, que notícia é uma coisa social (por natureza e por processo), e que as ferramentas emergentes apenas irão estender essa sociabilização compartilhada de conteúdos. Mas o Facebook, o YouTube, o Google, o Hulu e o LinkedIn, coletivamente, produzem muito pouco conteúdo, supondo que produzam algum. Além disso, os conteúdos gerados por usuários individuais e por redações não jornalísticas são insuficientes para atender à demanda dos leitores. Sendo assim, o público ainda é muito dependente de marcas como a do “Post”, que prima pela cobertura séria dos poderes públicos, principalmente.

O “Post” tem uma reputação em jornalismo investigativo, apesar de esse tipo de produção ser lento e dispendioso. Matérias aprofundadas podem ser adequadas ao formato digital ou se restringem ao impresso?

O projeto Top Secret America [sobre o caráter duvidoso dos investimentos do governo americano em segurança nacional depois do Onze de Setembro], que levamos quase dois anos para construir, continua sendo um dos mais lidos, assistidos e utilizados na web. Não há nenhuma incompatibilidade entre a era digital e o jornalismo em profundidade ou investigativo. Na pior das hipóteses, a eclosão das ferramentas digitais permite que os leitores sejam mais que nunca atraídos para nossos bancos de dados e para nossos projetos investigativos, que, além de tudo, agora são multimídia.

Prestígio não necessariamente significa singularidade. Em que o “Post” se difere hoje dos demais jornais norte-americanos?

Não há nenhum jornal ou site no mundo que seja o mesmo que o seu similar. Sendo assim, acho que não é importante tentar ser diferente. A questão central está em responder às necessidades da audiência com a qual o jornal escolheu trabalhar. No nosso caso, trata-se, entre outras coisas, de sermos um “Guia Indispensável sobre Washington”, tanto no noticiário quanto na prestação de serviços. Nesse sentido, continuamos diferentes e singulares por nossa credibilidade na cobertura do que acontece na cidade. Não há outro jornal ou site hoje, aqui, cobrindo a capital com a mesma amplitude, escopo e profundidade que nós. Tornar-se indispensável é uma jornada e um objetivo. Nunca o atingiremos, na verdade, porque a indispensabilidade muda conforme mudam as audiências. O principal é sermos capazes de identificar (e seguir) o nosso Verdadeiro Norte, por assim dizer.

Como acha que o “Post” será daqui a dez anos?

Uma organização robusta, vital para o nosso público, com o impresso representando uma fatia menor da receita e o on-line e os dispositivos móveis respondendo por uma fatia maior e crescente dos negócios. O futuro é incerto, mas, ao que tudo indica, ele está no digital.

Web analytics

Algoritmos e Web Analytics auxiliam os jornais
na seleção, produção e avaliação da performance
de seus conteúdos, mas não são panaceia e tampouco
resolvem o problema da geração de receita no online.

Sergio Vilas-Boas
“Jornal da ANJ”, outubro/2011

Ignorar a performance de um determinado produto ou serviço é algo impensável numa empresa não jornalística. Mas os grandes jornais acreditaram, durante décadas, que agradar demais os seus públicos podia acabar criando uma relação promíscua. Hoje, com tecnologias que permitem apontar com exatidão o que as pessoas estão visualizando e comentando na rede, quanto tempo dedicam a uma reportagem ou artigo ou mesmo quanto em dinheiro uma matéria gera em anúncio, as empresas jornalísticas têm como tomar decisões mais “científicas” sobre como e onde alocar seus cada vez mais escassos recursos.

A crença de que o público não acessa um jornal apenas pelas informações que ele contém, mas também pelo julgamento editorial que o veículo encarna, está sendo posta em xeque pelas ferramentas de medição hoje disponíveis para o on-line. Discute-se, no momento, se os Web Analytics e os algoritmos irão corromper o juízo crítico quanto à relevância ou não de um assunto e o conceito de noticia. O fato é que os relatórios métricos estão permitindo decisões cirúrgicas sobre o que cobrir e como tornar o conteúdo mais atraente.

Uma pesquisa do Instituto de Jornalismo Donald J. Reynolds, que entrevistou por telefone 529 editores, mostrou que 90% deles disseram receber relatórios de Web Analytics com informações como páginas visitadas, duração da visita e tráfego em seus sites. Além disso, 49% deles afirmaram que, pelo menos parcialmente, suas decisões sobre coberturas são baseadas nesses relatórios.

O “The Washington Post”, que realizou uma cobertura intensiva (no digital e no impresso) das eleições na Inglaterra ano passado, por exemplo, descobriu que os leitores do on-line não estavam particularmente interessados naquele assunto. Um dos cinco conteúdos mais visualizados naquele período foi, na verdade, um artigo falando dos calçados Crocs (o fato de o Yahoo ter criado um link para essa matéria certamente atiçou ainda mais o interesse do público). No entanto, a assunto eleições não foi desprezado pelos editores.

Raju Narisetti, diretor executivo de conteúdos digitais do “Post”, acredita que as medições de tráfego e compartilhamentos o ajudam, entre outras coisas, a usar melhor os recursos do on-line: “Com base nesses relatórios, nós nos perguntamos: o que fazer para tornar o site ainda mais atraente? Este assunto merece um podcast ou ficaria melhor abrirmos apenas uma galeria de fotos? Poderíamos gerar conteúdo a partir da sugestão deste ou daquele leitor?”

Para Narisetti, os Web Analytics e as demais ferramentas de medição de performance têm-se mostrado também úteis nas redações, onde os borderôs estão cada vez mais enxutos. “Ano passado, quando fui obrigado a cortar postos de trabalho, procurei fazê-lo com base nos conteúdos que não estavam repercutindo entre nossos leitores. Descobri, por exemplo, que os vídeos um pouco mais longos tinham pouca audiência, e então reduzi a equipe daquele departamento.”

“Aceitar que somente o tráfego determine as escolhas seria incorrer em superficialidade e sensacionalismo”, argumenta Sandra. “Não podemos perder de vista o papel que temos na oferta de notícia organizada, hierarquizada. A missão dos jornais é pôr em comum com seus leitores o que há de mais importante e nobre na sociedade. Fazer isso e ainda conquistar audiências é um desafio a ser vencido com inteligência. Nesse sentido, as ferramentas ajudam, mas jamais podem ser a nossa bússola.”

O tráfego e as manchetes

Os oito jornais do Grupo RBS fazem acompanhamento sistemático do tráfego on-line e os utilizam em suas decisões, tanto na web quanto no impresso.  Dezenas de editores de todas as mídias recebem duas vezes ao dia (às 9h e às 16h30), sete dias por semana, uma relação dos dez assuntos mais acessados on-line naquele dia, para que possam tomar decisões, se (e conforme) for o caso.

“No entanto”, pondera Marcelo Rech, diretor geral de produto do Grupo RBS, “entre ter a informação e tomar a decisão vai uma longa distância, porque o aspecto fundamental é a linha editorial do veículo e a forma de abordagem de cada assunto em cada veículo. Mesmo em veículos populares, como o ‘Diário Gaúcho’, uma notícia de enorme audiência, inapropriada para a linha do jornal, terá uma dimensão de acordo com a filosofia do veículo.”   

Sandra Gonçalves concorda que um assunto muito popular entre os usuários on-line não necessariamente pode ser considerado notícia ou tem relevância: “Interesse/popularidade é um dos critérios para a seleção de notícias. Não o único. Há que se levar em conta a relevância, a densidade da matéria, a afinidade com a nossa linha editorial, que é pautada por compromissos como a contribuição ao desenvolvimento de nosso Estado”.

O estudo do Instituto Reynolds também revelou que os editores estão buscando maneiras de tornar seus jornais mais interativos, especialmente nas mídias sociais, e mais afinados com os mecanismos de busca. Os veículos agora tendem a redigir as manchetes com palavras que aumentem o tráfego on-line. Segundo o estudo, os jornais americanos estão cada vez mais dependentes dos algoritmos e da SEO (sigla em inglês para “Otimização de Mecanismos de Busca”).

No Brasil, essas ferramentas também já começaram a ser usadas com vigor em alguns jornais. “Zero Hora”, por exemplo, estabelece comparativos de palavras no Google Insights para escolher os melhores termos para títulos (decidir, por exemplo, entre “tremor” ou “terremoto”) e emprega links-âncoras para aumentar a profundidade de navegação em matérias com alto potencial de tráfego.

“O objetivo não é treinar repórteres e editores para só escreverem pensando no Google, mas sim evitar erros nessa área, especialmente em assuntos de grande audiência, que sabemos terão muitos acessos via mecanismos de busca. Em resumo, nosso objetivo é sempre que possível extrair um ganho da audiência proveniente dos buscadores, aumentando a ‘vida útil’ das matérias”, explica Pedro Dias Lopes, editor-chefe da Zerohora.com e do ClicRBS.

Na prática, diz Pedro, o uso da SEO resulta em títulos e textos mais objetivos na lista de “últimas notícias”: “Não necessariamente usamos nas capas o mesmo título das matérias, ou seja, há 100% de liberdade criativa. Em acordo com nossa própria área de SEO, usamos regras básicas para mecanismos de busca com vistas a evitar ‘esconder’ do Google um assunto importante. É um apoio, não um mantra na nossa redação. A exatidão na descrição do fato e o bom texto jornalístico continuam prioritários”.

Ditadura da maioria?

As facilidades métricas apontam para um jornalismo mais democrático e participativo ou para uma forma sutil de intervenção editorial? Como balancear “o que o usuário querer” com o “o que o jornal acha que é relevante”? Para Sandra Gonçalves, um jornal é democrático quando ouve leitores e não leitores, quando dá voz às pessoas que integram a sociedade em que está inserido, quando sabe empregar seus esforços para defender a democracia e seus pilares, a liberdade de expressão, a separação dos poderes, o voto livre, direto e consciente.

“As métricas não são panaceia. São apenas ferramentas”, analisa Sandra. “No mundo de hoje, elas são uma condição necessária, mas insuficiente para que os jornais correspondam às expectativas de seus leitores. E reafirmo: uma das expectativas do leitor qualificado é ser surpreendido. Se não serve como solução mágica, a medição de audiência também não pode ser encarada como intervenção. Ao contrário, ela oferece pistas para que consigamos atrair, encantar e fidelizar nosso público.”

Saber com maior exatidão o que as pessoas desejam ler/ver implica oferecer-lhes o que querem? Marcelo Rech é cauteloso ao reconhecer o valor dessas ferramentas no processo de tomada de algumas decisões editoriais. “Produzir um jornal e, mais do que isso, uma marca de credibilidade, não é uma corrida de 100 metros: é uma corrida de revezamento, de geração para geração. Obter uma audiência estrondosa por horas e destruir a reputação é, na verdade, uma atitude que separa os profissionais dos amadores”, provoca.

“Em geral, notícias bizarras são campeãs de audiência”, prossegue, “mas uma marca de jornal não pode agir por espasmos que reflitam os baixos instintos de grupos de indivíduos. Ao contrário, nosso compromisso, seja em que plataforma for, é de elevar o padrão informativo e jogar luzes de civilidade sobre a sociedade. Este é o posicionamento que pereniza as marcas e assegura um crescimento sustentável – o que, aliás, atrai tanto anunciantes quanto leitores permanentes.”

No “The Washington Post”, um monitor de TV com um amplo conjunto dados – por exemplo, número de visitas únicas ao Washingtonpost.com, quantas matérias os visitantes visualizaram e de onde partiram as visitas – foi posicionada em local estratégico da redação. Um marcador (verde ou vermelho) qualifica cada um dos dados, que são cruzados com as metas do mês. Cerca de 120 profissionais da redação recebe diariamente um e-mail com as avaliações de 46 parâmetros de performance.

Na visão de Sandra Gonçalves, essas várias ferramentas de monitoramento acabam tendo funções tão distintas quanto convergentes: “Uma dessas funções é projetar o futuro, ajudar nas escolhas. Outra é analisar a aceitação do conteúdo já ofertado. Se olhadas não apenas quantitativa, mas também qualitativamente, elas podem também servir para que se descubram os pontos altos e baixos do planejamento e, a partir daí, aprimorarmos nossos processos”.

Capitalizar o interativismo

Em uma reunião de editores-chefes de conteúdos digitais no “The Los Angeles Times”, a empresa de consultoria Perfect Market, especializada em auxiliar empresas jornalísticas a gerar receita com seus sites, apresentou um novo software que promete mexer com o setor. Com base nos cliques dos leitores nos anúncios o software aponta com exatidão quanto dinheiro cada matéria está gerando para o jornal.

“Se há constância de interesse do público por temas não cobertos por um veículo, pode-se vislumbrar uma oportunidade de se chegar àquele público, seja pela abertura de uma extensão de conteúdo no próprio veículo ou pela criação de um produto específico”, projeta Marcelo Rech (foto). Mas os softwares que medem geração de receita, ressalva, também não passam de acessórios nos processos de tomada de decisões.

“Na verdade, há décadas nós sabemos quanto cada editoria ou caderno rende em termos de publicidade e qual o nível de despesas de cada um. Mas as decisões são tomadas levando-se em conta um conjunto de fatores – não unicamente uma receita publicitária. Vale o mesmo conceito para a nuclearização desta informação sobre receita até o nível de uma só notícia on-line.”

As mídias sociais, onde as atitudes “interativistas” encontram plena expressividade, são parte importante das estratégias digitais dos jornais brasileiros, embora ainda não se saiba ao certo como lucrar com elas. “Há muito que avançar no uso das mídias sociais, mas acho que pensar a interatividade somente sob esse crivo é muito restritivo. Os leitores podem interagir por outros canais”, pondera Sandra.

Para ela, é importante continuar valorizando canais tradicionais de interação com o leitor, como, no caso da “Gazeta”, a Coluna do Leitor, os conselhos de leitores e a participação deles em eventos de caráter editorial organizados pelo próprio jornal, como o Papo Universitário. “Enfim, para interagir com o leitor, não podemos nos limitar às mídias sociais”, adverte.

“Não se concebe mais estar fora das redes sociais ou não ter pelo menos uma atuação efetiva nelas. Porém, o desafio agora é atingirmos outro patamar de envolvimento com essas mídias, com um modelo de sustentação econômica que vá além da administração de relacionamento com a marca ou o uso das redes sociais apenas para monitoramento de interesses e para fazer apurações”, sublinha Rech.

Leia também uma entrevista pingue-pongue com Raju Narisetti, correlacionada.